A presidência sem comando: liderança em falta na Câmara

Na última terça-feira (09/12), a Câmara viveu uma cena que deveria ser impensável: anúncio de “pauta surpresa”, deputado ocupando a cadeira da Presidência em protesto, imprensa afastada da área próxima ao plenário, corte da transmissão da TV Câmara e tudo isso acompanhado por relatos de agressões a parlamentares e jornalistas. Em paralelo, a comparação correu naturalmente pelos corredores da Casa: em episódio recente, quando um grupo de deputados do PL ocupou a Mesa, o desfecho foi a negociação e a saída sem uso de força. A assimetria de tratamento é reveladora. Quando regras parecem variar conforme o ator e o contexto, o problema deixa de ser o incidente e passa a ser a liderança ou, mais precisamente, a ausência dela.

O que é crise de liderança política?

Crise de liderança, aqui, não é um juízo sobre carisma. É um diagnóstico analítico: ela combina (i) déficit programático e (ii) incapacidade de coordenação institucional. Déficit programático é ausência de um eixo reconhecível, uma âncora mínima capaz de hierarquizar prioridades, dizer “primeiro isso, depois aquilo”, e sustentar coerência ao longo do tempo. Coordenação institucional é o trabalho invisível que transforma preferências difusas em decisões estáveis: negociar previamente com líderes, construir compromisso crível, disciplinar a base, impor custos à deserção e conferir previsibilidade à agenda.

Quando essas duas pernas falham, três perdas aparecem em cascata.

A primeira é a perda da âncora programática: sem eixo, a política se reorganiza por oportunismo e veto pontual. Cada ator passa a cobrar por voto caso a caso; acordos viram remendos; a agenda vira um mosaico de interesses momentâneos.

A segunda é a perda dos instrumentos de coordenação coletiva: coalizão é agenda combinada, regras estáveis, mecanismo de compromisso, redução de incerteza entre aliados. Quem controla a agenda, formal e informalmente, produz previsibilidade e protege a maioria.

A terceira é a perda de previsibilidade: sem hierarquia de prioridades e sem coordenação das lideranças, o Legislativo vira um tabuleiro errático. O governo reage a pautas impostas, a oposição explora brechas e a própria Câmara passa a ser percebida como incapaz de ordenar a si mesma.

A ascensão sob tutela: por que Motta começou fraco

Hugo Motta chegou ao comando da Câmara eleito por uma coalizão ampla e improvável. Uniu 17 partidos (PL, PT, PCdoB, PV, União, PP, Republicanos, PSD, MDB, PDT, PSDB, Cidadania, PSB, Podemos, Avante, Solidariedade e PRD), um arranjo que, na superfície, parecia força: votação alta (444 votos em sua eleição para presidente), adesão transversal, “ninguém querendo ficar de fora” do centro decisório. A origem do poder importa. Dado que a base de apoio à eleição de Motta nasceu sem âncora programática e se sustentou em pragmatismo defensivo (“não posso ficar isolado”), ela entregou ao presidente eleito um capital instável: apoio sem lealdade e voto sem compromisso.

Desde o início, circulou a percepção de tutela por caciques mais experientes do Centrão, nomes como Ciro Nogueira e Arthur Lira, e influência de bastidores associada a figuras como Eduardo Cunha. Mesmo que parte disso seja “folclore de Brasília”, o efeito político é real: um presidente que chega sob suspeita de tutela governa como quem pisa em gelo fino. Ele hesita, posterga, tenta agradar todos os lados e, ao tentar se afirmar depois, descobre que não construiu base própria nem método de coordenação.

É aí que o problema vira institucional: uma presidência fraca é produzida por um Legislativo fragmentado, por partidos cada vez mais orientados ao acesso a recursos e menos a programas e por uma maioria formada mais por cálculo de custo-benefício do que por prioridade compartilhada. Motta é consequência desse arranjo, mas, uma vez no cargo de presidente, também o amplifica.

Agenda errática, enforcement seletivo e perda de autoridade

A crise da última semana escancarou a descoordenação em quatro movimentos.

Primeiro: a “pauta surpresa”. Líderes relataram que, na véspera, a expectativa era dedicar a sessão à agenda econômica combinada com ministros do governo. No entanto, na reunião de líderes, surgiram projetos sensíveis, como anistia/dosimetria e cassações (Braga e Zambelli) sem o acordo prévio que, em condições normais, reduz atrito e antecipa compensações. Resultado: irritação difusa, que no Parlamento, vira combustível para gestos performáticos, vetos cruzados e disputa de narrativa.

Segundo: o caso Glauber. A cadeira da Presidência ocupada, a retirada à força, o ambiente de hostilidade, a imprensa afastada, o sinal cortado, tudo isso, somado, produz uma mensagem institucional péssima. Autoridade, no Legislativo, não é “gritar mais alto”. É a expectativa compartilhada de que haverá padrão: o que é proibido hoje será proibido amanhã; o que é tolerado para um grupo não será reprimido com brutalidade contra outro.

Terceiro: a assimetria no enforcement. A lembrança da ocupação anterior do PL, resolvida por negociação, virou comparação inevitável. Mesmo que existam diferenças objetivas entre episódios (número de envolvidos, duração, risco, contexto), o que importa para a legitimidade é a coerência percebida. Quando a Casa aparenta coragem contra um e cautela contra muitos, ela ensina um incentivo perverso: compensa agir em bando; compensa elevar o custo do confronto. Isso é o oposto de coordenação.

Quarto: a reação corporativa como substituto de liderança. Na sexta-feira (12/12), Motta convocou líderes para discutir “resposta institucional” após operação da PF mirar Mariângela Fialek, a Tuca, uma ex-assessora de Arthur Lira, e haver busca e apreensão em sua sala na Câmara. Reagir a tensões com o Judiciário pode até ser legítimo, mas, quando o presidente está com autoridade questionada, esse tipo de gesto arrisca parecer mais autoproteção corporativa. E autoproteção: só muda o alvo do conflito.

A soma desses movimentos explica o ponto central: não é que a Câmara “perdeu o controle” em um dia ruim. Ela opera sem eixo e sem método desde o início de 2025 (eleição de Motta). Por isso, a agenda muda semanalmente, por isso o governo fica reativo, por isso líderes cobram “pedágio” voto a voto. O caos não é acidente; é padrão emergente.

Quando a maioria vira leilão

Sem âncora programática, a formação da maioria deixa de ser um projeto e vira um mercado. As votações passam a depender de trocas particularistas: liberação de recursos, proteção pontual, concessões ad hoc, inclusão de itens de interesse imediato. O Colégio de Líderes, que deveria reduzir incerteza e produzir compromissos, perde capacidade de coordenar porque ninguém confia que o acordo de hoje valerá amanhã. E, sem confiança, o custo de deserção cai.

Isso tem efeitos mensuráveis na governabilidade não somente para o Executivo, mas para o próprio Legislativo. A pauta vira uma sequência de “casos” e “incidentes” em vez de uma agenda. Projetos estruturantes ficam reféns de ruído. E a credibilidade institucional se esvai: se a presidência não consegue garantir previsibilidade mínima, o Parlamento passa a ser visto como arena de disputa interna, distante do eleitor e incapaz de entregar decisão.

A crise de liderança, portanto, produz atraso decisório. E atraso decisório é custo econômico, social e político, porque problemas seguem correndo enquanto o plenário patina.

O que faz uma liderança funcionar

Vale comparar, sem nostalgia e sem elogio fácil, com presidências que controlaram agenda, como as de Arlindo Chinaglia, Eduardo Cunha e Arthur Lira. Elas tiveram, cada uma ao seu tempo e ao seu modo, excessos, tensionaram limites e, por vezes, confundiram força com truculência. Ainda assim, extraía-se um mecanismo: previsibilidade de pauta, negociação, distribuição de recompensas e punições, custos reais para quem rompe acordo.

Isso é coordenação e exige método. Liderança institucional não é “mandar”. É criar um ambiente em que atores, mesmo desconfiados, consigam prever consequências e, por isso, cooperar. Quando essa engrenagem funciona, o conflito não desaparece, mas se torna processável. Quando ela falha, o conflito vira espetáculo e a política vira improviso.

O que falta hoje é justamente essa engrenagem: uma presidência capaz de ordenar prioridades e sustentar compromisso. Sem isso, qualquer maioria, por maior que pareça na foto da eleição, se dissolve ao primeiro choque de interesses.

O preço da imprevisibilidade – O custo Motta

Hugo Motta espelha e amplifica a crise: chegou por uma coalizão improvável, sem âncora programática, sob suspeita de tutela e governa em um ambiente em que coordenação virou exceção. O resultado é a cadeira vazia no sentido político: pode haver alguém sentado ali, mas falta a função que dá sentido ao cargo: produzir previsibilidade, organizar a agenda e transformar o conflito em decisão.

O país já paga esse preço em paralisia decisória, oportunismo legislativo e descrédito institucional. Sem eixo e sem coordenação, não há maioria: há leilão. Mas a política não tolera vazio. Quando a presidência não organiza, outros passam a disputar, informalmente, o comando da agenda. Se hoje a sensação é de poder vago, ela decorre da tentativa até aqui ineficiente de Hugo Motta de agradar, simultaneamente, os 444 deputados que o elegeram, sem transformar esse apoio num eixo de liderança. O paradoxo é claro: os mesmos aliados que o conduziram ao cargo podem se tornar seus substitutos na ocupação do poder, seja nos próximos dias, no próximo ano ou na agora pouco provável tentativa de reeleição.

Se a política não tolera vazios, quanto tempo uma presidência sem comando consegue sobreviver?